马云说：“物流需要外行人来搅一搅。”他的目的达到了，无论阿里巴巴最终做得如何，他举起了一面“平台”的旗帜，让所有物流老板不得不接招，使物流行业的互联网化从萌芽变成潮流，在这样的潮流下，谁能更快地完成互联网化，谁就能取得跨入电子商务的入场券。

　　2010年底的电子商务，以特别的方式让所有人把目光集中在了物流产业。《商业价值》杂志出版人刘湘明的文章里有一个很恰当的比喻：“2010年国内电子商务的火爆，在新年到来之前被狠狠地踩了一脚刹车”。被谁呢？当然是被跟不上的物流服务。

　　未被满足的需求以如此突兀的方式出现，通常意味着一个产业发生突变的拐点来临了。因为，中国物流这辆快车此时此刻正在换发动机——从制造业驱动换为电子商务驱动。

　　物流从To B转向To C

　　我的视野里，最早准确预测这一趋势的不是物流业内，而是阿里巴巴。3年前，我向阿里巴巴集团“总参谋长”曾鸣请教他对物流的看法时，他简练地回答：“我们认为物流要从To B转向To C。”

　　中国的现代物流产业大约是在上世纪90年代末期开始起步的，在新世纪刚刚来临的时候，“宝供物流”的故事在物流行业几乎人人皆知，讲述的就是一个民营物流企业如何通过为宝洁这样的制造企业提供全过程的物流服务而获得成功。如今，故事的主角——宝供的老板已经是一个亿万富翁的全国人大代表，全国物流行业组织期待解决的法规问题都要通过他来形成提案。在过去的10多年中，有很多类似宝供的物流企业以相似的方式发展起来。可以说，过去10多年来，制造业是造就今天物流产业的主要驱动力。

　　然而到2010年，另外一家公司成为了中国第一个跑过百亿元规模的民营物流企业，它就是顺丰。实际上，顺丰去年1年的增长额就超过了宝供10多年积累的总规模。而这增长基本上来自于曾鸣所说的“To C”。它不仅仅催生了顺丰，还造就了总规模已超千亿元的物流企业群。

　　然而，为什么从To B 到To C，换了一个更强劲的发动机，物流反而“踩了一脚急刹车”？

　　因为从To B 到To C，不仅仅是简单的需求转移，而是数十倍、乃至上百倍的需求放大。举个容易理解的例子：一个典型的便利店，每天至少有1000人次购买。支持这一天的店面销售，仅仅需要每天晚上配送中心往这个店里进行一次配送就足够了。然而，如果有1%的消费需求转移到网购，就需要10次到户的配送。一次到店的货车配送费用大约是50元，一次到户的配送费用大约是5元，10次也刚刚好是50元。这也就是说，对于物流产业来说，电子商务占社会零售的份额每提高1%，配送服务收入机会就会提高100%。实际情况会比这个复杂些，所以我以淘宝订单数据做测算，得出从To B到To C 物流需求的放大乘数大约是70倍。

　　任何一辆车，突然换个70倍马力的发动机，都是吃不消的。传动、底盘、电路各个子系统都无法适应。来一脚急刹车是很自然的，而且恐怕还不止一脚。对于当前的物流体系来说，仓库、设施、人员乃至系统等主要资源都还主要运行在传统产业的需求环境中，任何一个关键资源的更新都需要时间。

　　如果按照马云的估计，5年内电子商务能超过社会零售总额15%的话，将创造3000亿元以上的新增物流服务市场，至少可以孕育、容纳三五十个物流公司上市。

　　“平台型”和“产品型”

　　那么，电子商务都需要什么样的物流公司呢？

　　以顺丰、EMS为首的快递服务当然首当其冲。但是电子商务所需要的物流服务，远远不止于快递，因为我们不仅仅要在网上买书和衬衫，那只是网购故事的开始，我们还要上网买鲜花、大闸蟹、双人床、冰箱、空调乃至进口轿车。这些都不是快递能够提供的服务，而需要冷链物流、零担快运(less-than- truck-load transport，是指托运一批次货物数量较少时，装不足或者占用一节货车车皮或一辆运输汽车进行运输在经济上不合算，而由运输部门安排和其他托运货物拼装后进行运输)、大件物流、特种运输等等各种各样的物流专业服务。事实上，快递仅仅能适合一小部分产品的配送需求。

　　从卖家的角度，他不仅仅需要有人配送，还需要有人把订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机地连接在一起，才能快速准确地实现消费者的需求。这通常也不是快递公司提供的服务，因为快递的魅力就在于通过标准的节拍达到隔夜配送的效率，难以为每个企业定制个性化的服务。

　　我们可以把前一种服务看作是各种各样的“物流产品”，把后一种服务看作是集成各种特色产品的“物流平台”。为电子商务服务的物流公司，可以简单地分为“平台型”和“产品型”。

　　“产品型”的物流公司必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送。事实上，即便大如顺丰这样的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。

　　“平台型”的物流公司必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入营销而不是履约。

　　谁是朋友，谁是敌人

　　一个物流企业把自己定义为“产品”或者“平台”，有什么意义？因为这将让企业明确自己的核心能力，明确谁是自己的朋友、谁是自己的敌人。

　　而最近“江湖”上发生的一件事可能迫使每个有野心的物流企业家明确站队，那就是阿里巴巴集团高调宣布自己的物流战略，他们只做三件事：做“物流宝” ——用信息把各种物流环节衔接起来；做仓储基地——集中整合每个地区的转运及产品处理；做投资——帮助物流企业的发展。这三件事加在一起恰好是一个完整的物流平台。平台型物流公司恰恰需要三个核心：信息是神经，仓库是心脏，服务伙伴体系是四肢，不多不少。

　　那一天，马云在台上说，数百家物流企业老板在台下做选择题——是加入阿里系还是离开，也就是做产品还是做平台。

　　这选择对一些人不但容易，而且简直是山呼万岁，比如那些落地的配送公司，因为他们本来就是一个地区性或专业性的“产品型”物流公司，只要自己的“产品”好，傍着淘宝就是上规模。

　　但并不是所有的人都那么轻松，以加盟为主的“四通一达”就必定很纠结，因为马云是在逼着他们站队，站在阿里这一队，意味着必须踏踏实实做“产品型” 公司，尽快变加盟为直营。想做“平台型”物流服务，靠着阿里就完全不靠谱，因为加盟商迟早会跳过自己直接接入“物流宝”，必须加紧发展信息平台和仓储枢纽，早日具备一站到位的平台能力，为其他独立电商客户提供全面服务。

　　而那些为制造业提供服务的物流企业，从一开始就有“平台型”物流企业的基因，阿里的昭示是来自对面的冲锋号角。我在会场见到的一个朋友，是国内数一数二的第三方物流企业老板，当时他对我说，回去就要动员全体员工做全国营销，目标是全国各大中型电子商务公司！

　　马云说：“物流需要外行人来搅一搅。”他的目的达到了，无论阿里最终做得如何，他举起了一面“平台”的旗帜，让所有物流老板不得不接招，使物流行业的互联网化从萌芽变成潮流，在这样的潮流下，谁能更快地完成互联网化，谁就能取得跨入电子商务的入场券。

　　业务、营销、运作的互联网化

　　什么是一个物流公司的互联网化？

　　首先是业务范围的互联网化。2010年底，我做过一次抽样统计，90%以上的物流企业尚未踏入电子商务服务领域，而剩下的10%则在自己的客户开辟电子商务业务的时候，不惜代价提供相关服务，以便迅速掌握新的需求特征。这10%的企业现在不一定是最大的，但是显然是最终胜出的那一批。

　　其次是营销的互联网化。网购的业务特征使得互联网将成为产品型物流服务公司为首要的渠道，也就是说，公司的迅猛增长将不再主要依赖物流公司的直销人员队伍，而是依赖大大小小的“平台型公司”输送的电子订单。

　　最后是运作及服务的互联网化。传统的物流业务只需要一个以关键流程为驱动的业务系统，而电子商务则需要让消费者实时跟踪订单的实时状态和位置，公司的每一辆货车都要在互联网上，每个配送员都要在互联网上，每一件货都要在互联网上，以便上下游用户、管理及操作人员随时随地共享信息，实现协作。

　　从业务到营销、再到运作的互联网化的过程，就是每个优秀的物流公司夺取电子商务机会的过程，能深刻领悟互联网精神，迅速实现转化的物流企业，无论是平台型的还是产品型的，无论现在有多大，都有可能在未来5年成为业界领袖。

　　而事实上，这一次的机会，市场不仅仅需要一个领袖。物流的互联网化，将出现的是一个新兴的产业群。